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PPP不是摔跤,印度轻轨失败与北京地铁成功的对比分析
2017-7-14 12:06:08 话语论点
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刷爆眼球的印度电影《摔跤吧!爸爸》 里,最惹火的是大女儿 Geeta 干掉澳洲对手,拿下女子摔跤冠军的瞬间。



这个故事的真实场景发生在 2010年德里英联邦运动会。

 但在2010年当年,有一件事儿在印度更惹火,那就是:为英联邦运动会特意建造的、高调开工、水平号称赶超发达国家的印度德里机场轻轨项目(橙线),不但没能赶在运动之前运营,而且被爆出数百处缺陷,然后联合体散伙了!


怎么做到的?

事情要从本项目的“业主” - DMRC 德里地铁公司说起。

成立于1995年的德里地铁,是号称全世界仅有的三个不靠政府补贴就能自给自足还能赚钱的地铁系统之一,所以当印度政府要以 PPP 的模式修建 机场橙线轻轨的时候,德里地铁公司凭借着自己信心满满的成功经验, 对投资人/特许经营商提出的评价标准是:

1. 谁的补贴要的最少或者不要(专业术语是谁的 Viability Funding Gap 最小)?

2. 谁给政府方的运营收入分成比例最高?

20079月,不但不要政府补助还倒贴政府钱(也就是Viability Funding Gap 是负数)的 DAMEPL 公司拿下了这个承载着印度体育盛事梦想的项目。有钱任性的 DAMEPL 公司幕后是印度超级富豪 Ambani (俺帮你) 旗下的 Reliance Infrastructure 西班牙列车制造商 CAF组成的合资公司 :在竞争激烈的轨道交通项目中, 这种强龙+地头蛇的模式基本上是稳妥的标配。



由于轨道交通项目的土建是典型的出钱不讨好(投资角度,非工程角度),因此,约占13亿美元总造价54%的土建部分由德里地铁公司代表 PPP 中的第一个 P - Public负责投资,完成后交由项目公司;而 DAMEPL 则代表 Private 只负责项目的车辆、电路、轨道、通讯与信号系统、排风换气系统、自动检票系统、安检、行李存放及其他设施及地铁通车后的运营与维护工作。

这在轨道交通里有一个学名,叫:A+B 模式。即:由政府负责投资大、不赚钱的“重资产”土建工程 A包;而私商则负责投资小、见效快的“轻资产” -B包。


 

无数历史经验告诉我们,以 A+B模式 和官方合作,做好了可以变成 NB, 做不好就是 SB了。

印度机场轻轨就属于后者。

虽然私商 DAMEPL 高价请了香港地铁做顾问,还弄了一身名牌装备: Alcatel的通信信号系统、Bluestar Honeywell的控制和自动化系统、Faiveley的防护门、西门子的票机,但无奈德里地铁公司负责的土建施工严重滞后且施工质量缺陷超过2000处,所以在各方的不屑努力下,为英联邦运动会特别建造的德里机场轻轨,终于在2010103-14日比赛期间未能开通(也有说德里地铁公司指使官方检查机构故意不通过私商负责部分的验收,以便减轻自己责任的同时还能罚私商的款)

直到转过年来2011年的中国春节,连续五次错过完工验收deadline的橙线机场轻轨,才缓缓开出第一趟列车。


 

时速50公里/小时,仅为设计时速的 40%。而且运营近一年的时间里,乘客每天只有一万人出头,远远低于预先测算的近5万人的规模。照此节奏运营,会导致 Reliance Infrastructure 西班牙CAF 组成的联合体,巨亏。

已经因为延期半年而亮起了财务红灯的项目公司,没有办法,只能向德里地铁公司与印度政府申请援手,但得到的答复是:买定离手,愿赌服输,协议没约定救济办法

而且,印度典型国企 - 德里地铁公司在这个困难时候还雪上加霜的提出对项目运用公司处以每天数万美元不等的罚款。至此,一场基于优势互补、合作共赢的 Public and Private Partnership 已经变成了见死不救和落井下石的 Public against PrivateBrinkmanship

失去希望的私商项目公司大股东 Reliance,见此情况只能断臂求生:30年的特许经营权不到 1/10时段便转让股权、试图金蝉脱壳;在被德里地铁公司发现后,索性公开宣布退出项目运营,于是机场轻轨再度停摆,而双方也开始了长达三年的口水仗、各种仲裁、然后就是一路诉讼到印度 High Court

直到不久前,印度高等法院才作出判决:此PPP模式下的公家代表 德里地铁公司败诉!

从此之后,德里地铁公司宣布无限期搁置 所有PPP 模式的项目。

一地鸡毛。

反观北京地铁四号线,我们却看到雷同架构下的完全不同的结果。

1. 结构基本类似:A+B 模式


2. 四号线与德里橙线比较:

四号线由于是国开行的基准利率贷款,因此资本金IRR要高于 8%

* 数据为方便比较用的是四舍五入及当时汇率折算美元。

* B包投资相近的情况下,四号线的客流量是德里轻轨的80倍以上(开通当年日均近百万),但当时北京地铁票价统一为2元,而德里轻轨约收1-2美元。相比之下,简单比较依然有10倍以上的差距(北京地铁2元需与其他线路分成)。

* 四号线也曾经一度延误14个月,但通过分段施工,分段调试等措施,按时通车试运营。

3.  领导关怀

这是北京地铁成功的重要原因,这里的领导不仅仅是北京市的主要领导,还包括国家领导和地铁运营方之一的香港领导。而德里机场轻轨项目,则爹不疼、娘不爱。


4. 制衡与参与

四号线项目公司架构设计体现了各方的制约和平衡,而印度轻轨项目公司仅有私商参与。港铁、首创和京投公司成立PPP项目公司 京港地铁。其中最重要的是京投公司,不仅代表北京市政府参与四号线的投资,同时平衡中外企业在项目公司的权益。


PPP项目公司设立5名董事,其中京投公司委派1名,首创委派2名,港铁委派2名,京投公司委派的董事担任董事长。一旦港铁和首创发生意见分歧需要投票决定时,京投可以从中协调,且京投的一票至关重要。从股权结构和董事会设计上,政府和社会资本均可以对项目公司运营产生重大影响,体现了制约和平衡,有利于项目公司的健康运营。

5. 资产租赁 - 项目公司收益的平衡器

政府担心项目公司收益过高,私商港铁公司担心客流量不足,所以双方设计了一个调节项目公司投资回报的平衡机制,即项目公司与北京市平台公司签署了资产租赁协议:即项目公司租用A部分资产,租金水平与客流量相关联,在客流量高的时候,租金水平高,当4号线客流量低的时候,租金予以减免。如果流量过低、票价过低的情况下,政府还将补贴项目公司。

如果有了上述机制,印度轻轨私商就不会在客流量远低于预期的情况下巨亏,可以专心运营直到客流量回升(目前该轻轨的客流量已经超过5/天,是当初的四倍)

6. 提前触发回购机制保障私商投资安全

为保障港铁公司的投资安全,四号线特意安排了一个提前回购机制。特许经营期限是30年,但是如果开通后客流量持续3年低于认可的预测客流的一定比例,导致特许公司无法维持正常经营,北京市政府按市场公允价格回购B部分项目资产,但特许公司应自行承担前3年的经营亏损。

这就避免了出现私商投资者 Reliance 断臂求生,后面公私双方翻脸互怼,最终导致 PPP 在印度地铁全面终结的双输局面。

 

 

 

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